Bestyrelsens blinde vinkler – Hvor går det galt i praksis?

Henrik Rydiander

Velkommen tilbage til Ledelse, Organisation og Vækst og hvis du har lyttet med før, så ved du, at jeg har brugt en del år på at sidde i både direktørstolen og rundt om bestyrelsesbordet, både i familieejede virksomheder og i selskaber med kapitalfonde bag.

Henrik Rydiander

I dag åbner vi en ny august-serie, hvor vi skal tale om bestyrelsens rolle som værdidriver.

Henrik Rydiander

Og jeg vil faktisk starte lige dér, hvor det gør allermest ondt – nemlig med bestyrelsens blinde vinkler.

Henrik Rydiander

For selv med de bedste intentioner, så ser jeg gang på gang, at bestyrelser sidder fast i gamle vaner, tavshed eller måske bare misforstået governance.

Henrik Rydiander

Det hæmmer både ledelsen og væksten. Så i dag sætter vi fokus på det, der sjældent står på agendaen – men som ofte saboterer virksomhedens udvikling.

Henrik Rydiander

Og lad os bare være ærlige: Blinde vinkler opstår ikke, fordi folk er inkompetente. Det handler mere om antagelser, manglende kadence, utydelige roller – og måske især, at der er for stor afstand til virkeligheden. Jeg ser det igen og igen. Lad mig prøve at ridse de fem klassiske blind spots op, som jeg oftest møder i bestyrelseslokalet.

Henrik Rydiander

For det første:

Henrik Rydiander

Strategien er godkendt – men ikke forankret. Bestyrelsen tror, den har sat retningen, men hverken ejerkredsen eller ledelsen føler egentlig ejerskab over den. Det er lidt som at have en flot plan liggende i skuffen, men ingen bruger den.

Henrik Rydiander

Nummer to:

Henrik Rydiander

Ledelsen får frihed – men ikke sparring. Bestyrelsen blander sig ikke i driften, og det er jo fint, men de stiller heller ikke de rigtige spørgsmål.

Henrik Rydiander

Det bliver sådan lidt laissez-faire, og så mister man faktisk muligheden for at udfordre og støtte ledelsen på de rigtige tidspunkter.

Henrik Rydiander

Tredje blind vinkel:

Henrik Rydiander

Governance reduceres til formalia. Møderne kører, referaterne bliver godkendt, men der mangler struktur for reel fremdrift og opfølgning.

Henrik Rydiander

Det hele bliver lidt for meget flueben og for lidt reelt ejerskab.

Henrik Rydiander

Nummer fire:

Henrik Rydiander

Kompetencegab i tavshed. Der sidder dygtige mennesker rundt om bordet, men ikke nødvendigvis med de kompetencer, virksomheden har brug for lige nu.

Henrik Rydiander

Og ingen tager hul på den snak – måske fordi det er ubehageligt, eller fordi man ikke vil træde nogen over tæerne.

Henrik Rydiander

Og så den femte:

Henrik Rydiander

Og måske værste: Ingen turde sige det. Tavshed omkring det, alle fornemmer.

Henrik Rydiander

Udfordringer i ledelsen, ejerskab eller retning får lov at vokse bag facaden. Det er virkelig farligt, for det er her, problemerne får lov at vokse sig store, uden at nogen tager fat i dem.

Henrik Rydiander

Hvis du har hørt den tidligere episode om vækstparathed, så kan du måske genkende noget af det her – det handler om ærlighed og om at turde tage de svære snakke, også når det gør lidt ondt.

Henrik Rydiander

Men hvad sker der så, når de her blinde vinkler får lov at eksistere over tid?

Henrik Rydiander

Det er lidt ligesom en bil, der ikke bliver serviceret – det kører måske fint i starten, men på et tidspunkt begynder det at rasle. Vækstplaner fejler, fordi ledelsen bliver overladt til sig selv.

Henrik Rydiander

Talentfulde medarbejdere mister tillid til ledelse og retning, og bestyrelsens værdi bliver reduceret til ren kontrol – ikke fremdrift.

Henrik Rydiander

Og det stopper ikke der.

Henrik Rydiander

Når governance ikke kan dokumenteres eller forsvares, så bliver det også sværere at rejse kapital eller lave et succesfuldt exit. En bestyrelse uden strategisk og menneskelig opmærksomhed bliver ikke bare ineffektiv – den bliver faktisk en barriere for udvikling.

Henrik Rydiander

Jeg har set det ske, og det er ikke kønt. Det er derfor, vi bliver nødt til at tage fat i de her blinde vinkler, før de vokser sig for store.

Henrik Rydiander

Men – og det er vigtigt – der er faktisk håb.

Henrik Rydiander

Alle bestyrelser kan arbejde med deres blinde vinkler, men det kræver, at nogen tager ansvar for at få dem frem i lyset. Så hvad kan du gøre, hvis du sidder i en bestyrelse, eller måske er ejer eller CEO?

Henrik Rydiander

Først og fremmest: Start med et ærligt selvbillede. Hvorfor eksisterer vi som bestyrelse? Skaber vi reel værdi, eller sidder vi bare og godkender referater? Det kan være ubehageligt at stille de spørgsmål, men det er nødvendigt.

Henrik Rydiander

Dernæst: Skab en kultur for konstruktivt modspil. Sæt det på agendaen: Hvilke emner får vi ikke talt om? Hvad er det, vi går udenom? Det kræver mod, men det er her, udviklingen starter.

Henrik Rydiander

Og så: Tag en ekstern sparring. Nogle gange har man bare brug for et reality check udefra – en erfaren rådgiver, der kan hjælpe med at udvikle governance-setup’et og stille de spørgsmål, man selv er blevet blind for.

Henrik Rydiander

Det er faktisk ikke så forskelligt fra det, vi talte om i episoden om vækstparathed – det handler om at turde se sig selv i spejlet og tage ansvar for at udvikle sig.

Henrik Rydiander

Tak fordi du lyttede med i dag.

Henrik Rydiander

I næste uge dykker vi videre ned i bestyrelsens rolle – denne gang med fokus på, hvordan bestyrelsen kan skabe vækst med retning, uden at detailstyre ledelsen.

Henrik Rydiander

Hvis du har lyst til at få et reality tjek af jeres bestyrelsesarbejde, så tag endelig fat i mig – jeg tilbyder både advisory board- og bestyrelsesdeltagelse, strategiske evalueringsforløb og governance-audits for ejerledede og scaleup-virksomheder.

Henrik Rydiander

Du kan finde mere på min hjemmeside eller på min LinkedIn.

Henrik Rydiander

Del gerne episoden med din bestyrelse eller medejer – og husk at abonnere, så du ikke går glip af de næste episoder i serien.

Henrik Rydiander

På genhør.